“发电装备行业的发展，是我国重大装备发展的缩影。在50年前，我们只能生产电动机。而在40年前，我们只能生产5万千瓦以下的水轮机和汽轮发电机。30年前，我们只能生产30万千瓦的机子。今天则发生了翻天覆地的变化，已经从60万千瓦、100万千瓦发展到核电，形成了成套能力。火电、水电、核电、风电开始批量生产。上世纪80年代提出的‘装备中国’的夙愿，在我们这一代人当中实现了。30万千瓦以上的机组在中国市场上，外国公司占了85%的市场，而今天如果哪一个电力公司买外国公司的装备，大家都会用异样的眼光来看他，因为咱们国家的产品已经满足了需求。”东方电气集团总经理斯泽夫如是说道。

    三大问题制约发电设备企业发展

    斯泽夫说，东方电气资产增长应该说非常之快，过去6年每年以35%的增速发展，销售收入平均增速41.28%，发电设备产量连续5年世界第一，利润平均增速36%。现在更让人骄傲的是，已经开始货殖天下建汉营，在伊朗、伊拉克建立了中国人自己的电站，这个电站工程巨大，我们同时也把许许多多的企业带出去。同时东方电气的产业布局已经发生变化，集团起家在四川，但这几年在天津、杭州、武汉、广州都建立了自己的企业，东南西北中都有东方的企业了。东方电气正在用更深的眼光看待自己、看待我们的各个企业。

    今天，中国90%以上的发电市场已经由中国人自己做了，而且企业都拥有了自己的品牌，但是细看的话，我们面临的问题还很多：

    第一是管理粗放。主要表现在：一是管理水平跟国外的大公司相比相差很远；二是管理效率低下，这种低下已经吃掉了我们人力成本的竞争优势，虽然在国外我们能成功竞标，但成本相差甚远；三是制造水平与国际大公司差距较大，而质量问题是围绕中国企业发展的大问题。

 第二是研发能力弱。这个问题非常令人苦恼，比如说东方电气的发电设备，已经5年连续第一了，但是反过来看，水电、火电、核电这些东西哪一个是中国人自己原创技术？没有。都是引进西方的，而且重复地引进。所以说我们的原创技术太少，研究能力太弱，而且研究院所研究的东西没有我们制造企业先进，因为制造企业有一个平台可以引进国外的先进技术，一下就超越了我们自己的原创技术，但在引进的同时，国外又在发展。

    另外就是我们自主知识产权的东西太少。风险投入不足，可能有些风险研究十个课题有一个是成功的，但是这种投入没有一个雄厚的资金是不行的。

    第三是产业结构调整、内部资源整合任重道远。目前，中国的企业应该说规模都比较大了，但结构上存在许多问题。我们的产品产业化，基本上跟着国外在跑。调整结构的时候，比如说搞核电、风电，大家一窝蜂地上，制造能力远远大于市场需求，带来巨大的风险。

    从八方面入手培育国际化能力

    2008年世界500强里的中国公司，除了两家汽车企业之外没有装备制造业企业。这些表明，我们的装备制造业比较散，既不大也不强，而且国际化的程度低，抵御风险能力也相差很远。
 到2020年，应该是我国装备制造业发展战略机遇期，因为在工业化的过程当中需要装备制造业。而从世界装备制造业的发展来看，都是在工业化的过程当中培育起一大批国际化的大公司。未来十几年当中，中国能不能做到这一点？这需要具备几个条件：第一，我们的技术要是世界一流的，在世界上有发言权；第二，综合实力大大增强；第三，实现跨国经营。要解决这些问题怎么办？

    第一是管理创新。这是我国机电行业永恒的课题，我们长期受计划经济影响，但市场经济已经不可避免了，我们也不能违背这条道路，应该吸引世界一切文明为我所用，那就要求我们的思想有个转变：第一个是“经济人”的假设；第二个是劳动力价格市场化，吸引留住人才；第三个是树立出资人的思想，建立科学的法人治理结构，促进企业健康发展。

    第二是把握集团公司发展的规律，提高整体实力。企业发展有一般的规律，实际上就是运行机制。如果人只能进不能出，工资只能高不能低，干部只能上不能下，那这种机制肯定是要失败的，所以说根本在机制上。另外就是集团发展的一般规律，要整合资源，不断调配资源配置模式。

    第三是把握行业发展的一般规律。行业发展的一般规律是不同于产业的，怎么去把握这个规律很重要。像我们的设备，传统产品不行了，大家都盯着新能源产业，新能源产业发展后又是怎样的呢？这是一个大的课题。

    第四是调整发展思路。一是把被动的改革调整为主动的改革，企业应该主动改革，不能像过去是政府要求企业改革，应该是市场经济要求企业改革，企业应该主动以改革来发展；二是以只拿国内企业对标，调整为与国际大公司对标；三是精干主业，提高发展质量；四是调整产品结构；五是优化资源配置，调整生产力和生产的矛盾。
第五是集团化管理。我国现在的大集团绝大多数是多级法人，多级的联合体，而且带着母公司的空心化，配套资源比较难。而成立一个集团最主要的优势是能够优化配置资源，如果做不到这一点，就没有必要配置资源。

    第六是技术创新。我们现在所处的时代，已经是市场经济，而且是与狼共舞的时代。不加大技术创新，再过10年我们就会更加被动。原因很简单，现有平台能满足市场需求，当市场发生变化的时候，就没有这种平台。这时就需要大量的投入，我觉得我们绝大多数企业没做到，那怎么办？模仿战略，引进战略，再创新战略。原创技术说起来容易，做起来难。在GE公司，2006年的研发费用是50亿美元，这个数字对国内企业来说是天文数字。

    第七是大踏步的走出国门。这是时代赋予我们的课题，而且只有大踏步走出国门，才能获得更大的发展空间。我们已经具备了大踏步走出国门的基础条件。

    第八是做大企业，加快重组是实现做强做大的有效途径。现在产业的空间，从发电设备来说是有限的。从重大装备行业来看，目前装备制造业的发展空间在不断发生变化，规模太小、太分散，无论是研发和制造能力都远远不够，不能有效配置，应该走重组的道路。首先完善我们装备企业各个实体的力度，加大销售力度，提高整个质量，然后重组一批企业，形成有综合实力的企业。

    斯泽夫说，想要提高装备制造业竞争力，就要求我们以更加深刻的眼光来审视我们自己，以更加宽广的胸怀迎接挑战，相信中国的装备制造业如果能一直维持现在这种好的发展势头，必定能有更大的前景。